Una historia de ambición, construcción, contratiempos y nuevos comienzos

No inicié mi vida profesional con la intención de convertirme en emprendedor tecnológico. Mi carrera temprana se construyó en torno a las ventas y el marketing — probablemente una de las bases más importantes que pude haber recibido.

Las ventas me enseñaron que, en última instancia, los negocios giran en torno a las personas. Las personas tienen necesidades, temores y aspiraciones. Toman decisiones racionales y emocionales. Dicen que no. Cambian de opinión. Asumen riesgos. Confían — y a veces no. El marketing me enseñó algo distinto: cómo la atención se convierte en interés, cómo el interés se convierte en acción, y cómo las empresas crean relaciones con las personas a las que aspiran servir.

A medida que mi carrera avanzaba, me involucré en bienes raíces y negocios comerciales, con presencia que se extendía más allá de Filipinas hacia mercados como Dubái y Estados Unidos. Los distintos mercados presentaban distintas formas de hacer negocios, pero la lección de fondo se mantuvo constante: entender primero a las personas — la transacción llega después.

Esos años también reforzaron algo que siempre había formado parte de mi personalidad. Era ambicioso. Rara vez me conformaba con mirar lo que ya existía; me sentía atraído por lo que algo podía llegar a ser. Esa cualidad se convertiría tanto en una de mis mayores fortalezas como en algo que tendría que aprender a manejar con más cuidado.

Con el tiempo, trabajar dentro de empresas ajenas ya no me bastaba. Quería construir. El emprendimiento me dio la oportunidad de tomar ideas que existían en mi cabeza e intentar convertirlas en algo real.

Mis intereses se orientaron hacia el comercio, las plataformas de consumo, el marketing digital y las posibilidades que estaba creando la tecnología. Me involucré en proyectos como Go Shopping Philippines y, más tarde, Shoppedia, entre otras iniciativas emprendedoras — cada una representando una etapa particular de mi forma de pensar sobre el comercio, los consumidores y cómo podían evolucionar los negocios a medida que más actividad económica se trasladaba en línea.

Aprendí lo que significa partir de una idea y persuadir a otras personas de ver esa posibilidad. Sociedades. Equipos. Marketing. Capital. Crecimiento. Negociación. Clientes. Proveedores. Flujo de caja. Y la enorme diferencia entre imaginar un negocio y operarlo.

El emprendimiento también intensificó el deseo de pensar en grande. Cuando creía en una idea, creía en ella profundamente. A veces esa convicción me ayudó a avanzar cuando otros habrían dudado. Pero la convicción tiene otra cara: un fundador puede llegar a concentrarse tanto en lo que un negocio podría llegar a ser que resulta peligrosamente fácil subestimar la distancia entre la visión y los recursos actuales de la organización. Esa fue una lección que aprendería de la manera difícil.

No todo lo que construí tuvo éxito. Algunos proyectos tuvieron dificultades. Algunas expectativas no se cumplieron. Hubo dificultades financieras, obligaciones, desacuerdos y consecuencias derivadas de negocios que no se desarrollaron según lo planeado. No fueron lecciones teóricas de escuela de negocios — involucraron empresas reales, relaciones reales, compromisos reales y personas reales.

Distintas personas que vivieron esos hechos pueden contar la historia de forma diferente a como yo la viví. Un fundador experimenta un negocio en dificultades desde una posición; un empleado, proveedor, acreedor, socio, cliente o inversor puede vivirlo desde otra. Mi intención no es invalidar la experiencia de nadie más. Es reconocer la mía propia.

Hay decisiones que hoy abordaría de manera diferente. Hubo momentos en que el optimismo duró más de lo que debería — ocasiones en que creí que otra oportunidad, otra transacción u otra fuente de capital podían resolver problemas que requerían decisiones más de fondo. Y hubo consecuencias. No puedo cambiar eso cambiando el lenguaje con el que lo describo.

Durante mucho tiempo creí que la determinación significaba seguir adelante a cualquier costo. Hoy lo entiendo de otra manera. A veces liderar significa empujar. A veces significa escuchar. A veces significa cambiar de rumbo. Y a veces significa aceptar que algo ya no funciona antes de que las consecuencias se vuelvan mayores.

El fracaso también me enseñó que las buenas intenciones no producen automáticamente buenos resultados. La intención importa. Pero los resultados también importan. Y, sobre todo, me obligó a hacerme una pregunta difícil: si alguna vez tuviera la oportunidad de construir de nuevo, ¿qué haría de manera diferente?

Venir aquí no se trató de fingir que los capítulos anteriores nunca habían ocurrido. No se puede cambiar la propia historia simplemente cambiando de país. Llegué cargando las mismas experiencias, lecciones, ambiciones, responsabilidades, fortalezas y debilidades que me habían formado antes.

Pero cambiar de entorno me dio algo que necesitaba con urgencia: perspectiva. Un idioma diferente, una cultura diferente, un mercado diferente, formas distintas de hacer negocios, personas distintas — y la necesidad de volver a aprender. Hay algo que enseña humildad en empezar de nuevo en un lugar donde gran parte de lo que antes dabas por sentado ya no puede asumirse simplemente. Escuchas más. Observas más. Preguntas más.

Poco a poco, empiezas a separar las lecciones que vale la pena conservar de los hábitos que conviene dejar atrás. Brasil se convirtió en el lugar donde comencé a pensar seriamente en lo que quería que representara el siguiente capítulo.

No quería simplemente recrear lo que había construido antes. Más disciplina. Más atención a la gobernanza. Más respeto por la sostenibilidad financiera. Mayor disposición a trabajar con personas cuya experiencia supera la mía. Y mayor aceptación de que las ideas ambiciosas deben ser desafiadas — no simplemente creídas.

Hoy, gran parte de mi atención profesional está centrada en Viogram. La idea surgió de algo que había observado a lo largo de mis años en ventas, marketing, comercio y negocios digitales: las empresas se han vuelto cada vez más sofisticadas para medir y monetizar la atención humana. Las plataformas monetizan la interacción. Los anunciantes compran audiencias. Los consumidores aportan continuamente reseñas, referencias, recomendaciones, contenido, conversaciones, compras y datos.

Así que empecé a preguntarme: si la participación humana genera valor económico, ¿no deberían las personas que crean ese valor tener una mayor oportunidad de participar en él? Esa pregunta se convirtió en la base de lo que hoy llamo la Economía de la Participación.

Viogram es mi intento, junto con las personas que lo están construyendo, de explorar esa posibilidad a través de la tecnología — con ideas en torno a la inteligencia artificial, la interacción significativa, el comercio digital, los pagos, blockchain y la participación económica.

Pero hay una diferencia importante entre cómo pienso hoy en Viogram y cómo podría haber abordado un proyecto ambicioso años atrás. Ya no creo que la convicción sea suficiente. Viogram tiene que demostrar su valor. La tecnología tiene que funcionar. Los usuarios necesitan razones para regresar. El modelo económico necesita una utilidad genuina. La empresa necesita gobernanza. El crecimiento necesita disciplina. Y las personas a mi alrededor necesitan la libertad de decirme cuándo creen que me equivoco.

Sigo siendo un soñador — no creo que esa parte de mí vaya a desaparecer nunca. Pero la experiencia ha cambiado mi relación con la ambición. Hoy creo que la responsabilidad de un fundador no es solo soñar en grande. Es construir mejor.

Todavía no sé cómo se escribirá finalmente el capítulo de Viogram. Nadie lo sabe. Sigo en medio de él. Sigo aprendiendo. Sigo construyendo. Y sigo siendo responsable de lo que venga después.