Uma história de ambição, construção, contratempos e novos começos

Não comecei minha vida profissional com a intenção de me tornar um empreendedor de tecnologia. Meus primeiros anos de carreira foram construídos em torno de vendas e marketing — provavelmente uma das bases mais importantes que eu poderia ter recebido.

As vendas me ensinaram que os negócios, no fim das contas, envolvem pessoas. As pessoas têm necessidades, medos e aspirações. Tomam decisões racionais e emocionais. Dizem não. Mudam de ideia. Assumem riscos. Confiam — e às vezes não confiam. O marketing me ensinou algo diferente: como a atenção se transforma em interesse, como o interesse se transforma em ação, e como as empresas criam relacionamentos com as pessoas que desejam servir.

Conforme minha carreira avançava, passei a atuar no mercado imobiliário e em negócios comerciais, com atuação que ia além das Filipinas, alcançando mercados como Dubai e os Estados Unidos. Mercados diferentes traziam formas diferentes de fazer negócios, mas a lição de fundo permanecia a mesma: entender as pessoas primeiro — a transação vem depois.

Aqueles anos também reforçaram algo que sempre fez parte da minha personalidade. Eu era ambicioso. Raramente me satisfazia apenas olhando para o que já existia; sentia-me atraído pelo que algo poderia vir a ser. Essa característica se tornaria, ao mesmo tempo, um dos meus maiores pontos fortes e algo que eu precisaria aprender a administrar com mais cuidado.

Com o tempo, trabalhar dentro de empresas de terceiros deixou de ser suficiente para mim. Eu queria construir. O empreendedorismo me deu a oportunidade de pegar ideias que existiam na minha cabeça e tentar transformá-las em algo real.

Meus interesses se voltaram para o comércio, plataformas de consumo, marketing digital e as possibilidades criadas pela tecnologia. Envolvi-me em iniciativas como a Go Shopping Philippines e, mais tarde, a Shoppedia, entre outras atividades empreendedoras — cada uma representando um período específico da minha forma de pensar sobre comércio, consumidores e como os negócios poderiam evoluir à medida que mais atividade econômica migrava para o ambiente digital.

Aprendi o que significa partir de uma ideia e convencer outras pessoas a enxergar essa possibilidade. Parcerias. Equipes. Marketing. Capital. Crescimento. Negociação. Clientes. Fornecedores. Fluxo de caixa. E a enorme diferença entre imaginar um negócio e operá-lo.

O empreendedorismo também intensificou o desejo de pensar maior. Quando eu acreditava em uma ideia, acreditava profundamente nela. Às vezes essa convicção me ajudou a avançar quando outros teriam hesitado. Mas a convicção tem outro lado: um fundador pode se concentrar tanto no que um negócio poderia se tornar que a distância entre a visão e os recursos atuais da organização se torna perigosamente fácil de subestimar. Essa foi uma lição que eu aprenderia da maneira difícil.

Nem tudo o que construí deu certo. Alguns empreendimentos enfrentaram dificuldades. Algumas expectativas não se realizaram. Houve dificuldades financeiras, obrigações, desentendimentos e consequências decorrentes de negócios que não se desenvolveram conforme o planejado. Não foram lições teóricas de escola de negócios — envolveram empresas reais, relacionamentos reais, compromissos reais e pessoas reais.

Pessoas diferentes que vivenciaram esses eventos podem contar a história de forma diferente da minha experiência. Um fundador vivencia um negócio em dificuldades a partir de uma posição; um funcionário, fornecedor, credor, sócio, cliente ou investidor pode vivenciá-lo a partir de outra. Meu objetivo não é invalidar a experiência de ninguém. É reconhecer a minha.

Há decisões que hoje eu abordaria de forma diferente. Houve momentos em que o otimismo durou mais do que deveria — ocasiões em que acreditei que outra oportunidade, outra transação ou outra fonte de capital pudessem resolver problemas que exigiam decisões mais estruturais. E houve consequências. Não posso mudar isso apenas mudando a linguagem que uso para descrevê-las.

Por muito tempo, acreditei que determinação significava continuar avançando. Hoje entendo isso de outra forma. Às vezes liderar significa empurrar. Às vezes significa ouvir. Às vezes significa mudar de direção. E às vezes significa aceitar que algo não está mais funcionando antes que as consequências se tornem maiores.

O fracasso também me ensinou que boas intenções não geram automaticamente bons resultados. A intenção importa. Mas os resultados também importam. E, mais importante, isso me obrigou a fazer uma pergunta difícil: se eu tivesse a oportunidade de construir de novo, o que faria de diferente?

Vir para cá não teve a ver com fingir que os capítulos anteriores nunca aconteceram. Não é possível mudar a própria história apenas mudando de país. Cheguei carregando as mesmas experiências, lições, ambições, responsabilidades, pontos fortes e fracos que haviam me moldado antes.

Mas mudar de ambiente me deu algo de que eu precisava muito: perspectiva. Um idioma diferente, uma cultura diferente, um mercado diferente, formas diferentes de fazer negócios, pessoas diferentes — e a necessidade de aprender de novo. Há algo que traz humildade em recomeçar em um lugar onde grande parte do que antes você dava por certo não pode simplesmente ser assumida. Você escuta mais. Observa mais. Pergunta mais.

Aos poucos, você começa a separar as lições que vale a pena levar adiante dos hábitos que devem ficar para trás. O Brasil se tornou o lugar onde comecei a pensar seriamente sobre o que eu queria que o próximo capítulo representasse.

Eu não queria simplesmente recriar o que havia construído antes. Mais disciplina. Mais atenção à governança. Mais respeito pela sustentabilidade financeira. Maior disposição para trabalhar com pessoas cuja expertise supera a minha. E maior aceitação de que ideias ambiciosas precisam ser desafiadas — não apenas acreditadas.

Hoje, grande parte da minha atenção profissional está voltada para a Viogram. A ideia surgiu de algo que observei ao longo dos meus anos em vendas, marketing, comércio e negócios digitais: as empresas se tornaram cada vez mais sofisticadas em medir e monetizar a atenção humana. As plataformas monetizam o engajamento. Os anunciantes compram audiências. Os consumidores contribuem continuamente com avaliações, indicações, recomendações, conteúdo, conversas, compras e dados.

Então comecei a me perguntar: se a participação humana cria valor econômico, as pessoas que criam esse valor não deveriam ter uma oportunidade maior de participar dele? Essa pergunta se tornou a base do que hoje chamo de Economia da Participação.

A Viogram é minha tentativa, junto com as pessoas que a estão construindo, de explorar essa possibilidade por meio da tecnologia — envolvendo ideias em torno de inteligência artificial, engajamento significativo, comércio digital, pagamentos, blockchain e participação econômica.

Mas há uma diferença importante entre como penso a Viogram hoje e como eu poderia ter abordado um empreendimento ambicioso anos atrás. Não acredito mais que a convicção seja suficiente. A Viogram precisa provar seu valor. A tecnologia precisa funcionar. Os usuários precisam de motivos para voltar. O modelo econômico precisa de utilidade genuína. A empresa precisa de governança. O crescimento precisa de disciplina. E as pessoas ao meu redor precisam ter a liberdade de me dizer quando acham que estou errado.

Continuo sendo um sonhador — não acho que essa parte de mim algum dia desaparecerá. Mas a experiência mudou minha relação com a ambição. Hoje, acredito que a responsabilidade de um fundador não é apenas sonhar mais alto. É construir melhor.

Ainda não sei como o capítulo da Viogram será finalmente escrito. Ninguém sabe. Ainda estou no meio dele. Ainda estou aprendendo. Ainda estou construindo. E ainda sou responsável pelo que vem a seguir.